アメリカの取締役会で20年近くを過ごしてきたと話すと、たいていの人は何が違うのかを知りたがる。その質問は比較を前提としている。インド企業とアメリカ企業。ヨーロッパの慎重さとアメリカのスピード。ありがちな移民エッセイはそこから勝手に書き上がっていく。
だが、私が書こうとしているのはそういう話ではない。
これはラブレターであると同時に警告であり、愛が先に来た。私はインド、タイ、シンガポールを経てアメリカにたどり着いた。振り返れば、それは放浪というより、各地に問いかけ続けた旅であり、答えを返してくれたのはただ一つの場所だけだった。シカゴは、その泥臭さと能力へのこだわりで何かを私に語りかけた。ニューヨークは、その壮麗さとせっかちさでそれを確信に変えた。ここに住み、働いて10年になる。知る立場が整う前から、ここが自分の人生を賭ける場所だとわかっていた。
それ以上の年月をかけてアメリカ企業を内側から見てきた私が目撃したのは、単なる比較よりもはるかに重大な何かである。アメリカ企業は、過去1世紀の大半において、独自の形態を持っていた。優れていたからではない。特定の賭けの上に築かれていたからだ。システムは個人よりも重要である。外部の人間にも資本と意思決定を任せられる。ルールが機能しなくなれば書き換えられる。その賭けこそが世界中から人を引き寄せた。そしてその賭けがあったからこそ、血筋も地元の資本も持たずにやってきた私のような人間が、数百万ドル規模の決定が下される部屋にたどり着けたのだ。
建国250年を迎え、この国は自らが築いたものを問い直している。この国が生み出した企業という制度も同じ問いを発している。そして私の立場から見ると、その答えは祝賀ムードが示唆するよりもはるかに直視しがたいものだ。
かつてのアメリカ企業とは何だったのか
郷愁を訴えるつもりはない。私が言いたいことを正確に述べたい。
アメリカ企業は、最良の状態において、類まれな機構だった。所有と経営を、他のほとんどの経済圏よりも明確に分離した。長期的な展望が理にかなっていれば、何年も赤字を許容する資本市場を構築した。完全に真実ではなかったにせよ、十分に真実であることが十分に多かったがゆえに、他のどこでも閉ざされていた部屋に外部の人間を引き入れた実力主義の神話を創り上げた。組織図を、生まれによる序列ではなく、常に書き換え可能な作業文書として扱った。
これらすべてを、制度を通じて実現した。創業者に異を唱える取締役会。CEOにノーと言う法務責任者。実効性のある監査委員会。コンプライアンスの見せ物と化す前は、後継者育成に真剣に取り組んでいた人事部門。
アメリカ企業は常に冷酷さと利己的行動の温床となり得た。しかし制度は本物だった。その中にいる人々を制約した。その制約こそが、このシステムに参加する価値を与えていたのだ。
これから述べることの詳細のほとんどは伏せておく。私が描写する部屋は、今も私が働いている部屋だからだ。初めてアメリカの取締役会に座ったとき──関係者はすでに去っているが、場所を明かすには最近すぎる──私は、尊敬していた創業者が独立取締役から戦略的な問題について追及されるのを見た。その問題について彼が何年も前に決断を下していたことを、私はたまたま知っていた。彼は権威を振りかざさなかった。誰の名前がドアに刻まれているかを思い出させようともしなかった。議論し、負け、計画を変えた。他で働いたどこでも、そんな光景は見たことがなかった。他の場所の人々が劣っていたからではない。制度の筋力が違っていたからだ。
いま、その筋力が弱っている。
仕組みから見世物への漂流
私が最も注意深く観察してきた変化は、制度の論理が個人の論理に徐々に置き換えられていることだ。一世代前、アメリカのCEOに仕事は何かと尋ねれば、資本配分、後継者育成、企業文化についての答えが返ってきた。今同じ質問をすると、ナラティブ、存在感、プラットフォームについての答えが返ってくることが多い。CEOがブランドであり、ブランドが戦略であり、戦略とはブランドが今四半期に必要とするものだ。
これはソーシャルメディアへの不満ではない。構造の問題だ。かつてトップの個性を制約していた制度──取締役会、長期在籍の実務家、忍耐強い資本、職業的規範──は、私が座る部屋では弱体化している。アクティビスト投資家が時間軸を圧縮する。最近観察した取締役会は、摩擦よりも相性を重視して採用される傾向がある。CEOはますます、自身の在任期間を超えるリターンを持つ賭けができなくなっている。だから、椅子の上にいる間に見栄えのする賭けを打つ。
この国は何年も前からこのことを感じ取っている。たとえ名指しできなくても。ギャラップの制度への信頼度調査は1979年から一貫して追跡されているが、現在、大企業への信頼を表明するアメリカ人はわずか15%で、測定対象の全制度の中でテレビニュースと議会に次いで3番目に低い。中小企業は70%だ。アメリカ人は商業への信頼を失ったのではない。規模への信頼を失ったのだ。
取締役会の内部でも、同じ浸食がデータに表れている。スペンサー・スチュアートの2025年米国取締役会指数によると、S&P 500企業のCEOのうち、今日の課題を乗り越えるために取締役会から効果的な支援を受けていると報告しているのはわずか22%だ。取締役会の入れ替わりは過去5年間、年7〜8%で横ばいが続いている。トップの個性を制約するはずだった制度が、向かい合って座る当の個性にすら届いていない。
私はCEOの名前が会社の製品よりも多く登場する決算説明会に同席したことがある。CEOのビジョンがテーブル上の唯一の資料で、前任の3人のCEOによる3つのビジョン文書は誰も開けない引き出しの中に眠っている戦略合宿に同席したことがある。CEOが40分話し、残りの経営陣が10分話す全社集会に同席したことがある。個性が制度よりも大きな音を立てている。制度は個性に何を見てきたかを問うことをやめた。なぜなら、制度がまだ耳を傾けている唯一のものが、その個性だからだ。
このギャップこそが、制度が後退し個性が膨張するときに人々が目にするものだ。中小企業はまだ認識可能な「場所」である。大企業は多くの人にとって「舞台」になってしまった。
実力主義の約束、そしてその行方
移民がアメリカ企業に来た理由、私が来た理由は、給与ではなかった。出自よりも成果が重要だという約束だった。その約束は常に不完全だった。しかし、留まるか去るかの違いを生むほどには十分に本物だった。
私はそれがほつれていくのを見てきた。目に見える形ではない。ダイバーシティに関する声明は増えた。候補者リストは広がった。採用の言葉遣いはより慎重になった。しかし、実際の昇進のメカニズム──誰がストレッチ・アサインメントを得るか、誰がリスクのある賭けを任されるか、誰が失敗後に切り捨てられるのではなくコーチングを受けるか──は狭まっている。これを率直に言えば、後退だ。
少し前のタレントレビューで、似たようなことを目撃した。詳細はあえて曖昧にしてある。業界、地域、候補者の名前。パターンが重要なのだ。そのポストはP&Lのストレッチ、つまり歴史的にキャリアを築いてきたタイプの任務だった。会社が使うと主張していたあらゆる指標で最も優れた候補者は、異例の経歴を持っていた。2つの業界。2つの国。その部屋が見慣れた資格は一つもなかった。部屋はその履歴書を声に出して称賛した。そして会話は、ほとんど気づかないほど微妙に、準備状況へとシフトした。コミュニケーションスタイルへ。その候補者が注目に耐えられる準備ができているかどうかへ。ポストはより馴染みのある名前に渡った。最も優れた候補者は1年以内に去った。その部屋の誰一人として、引用して非難できるようなことは言わなかった。制度が単に、自らが価値を置くと主張していたことを貫かなかっただけだ。
実力主義の約束は、常に制度の勇気によって支えられてきた。今、制度の勇気が失われているのと同じ場所で、それは崩れつつある。
「250年」という枠組みが本当に問うもの
企業の内側から見て250周年が重要な理由は、四半期ごとの論理が抑圧する長期的な視点を強制するからだ。ほとんどのアメリカ企業は好調な四半期に築かれたのではない。不況、戦争、世代交代を越えて築かれた。存続した企業は、創業者を超えて生き残れる制度を構築した。この国も同じように築かれた。建国の父たちは、自分たちより長く続くように設計された文書を書いた。摩擦。権力の分立。急ぐ者を苛立たせる遅いプロセス。制度は、それを占める誰よりも強くあるべきだった。アメリカ企業はその本能を受け継いだ。
私が見ているのは、その遺産がゆっくりとほどけていく様だ。制度より声高なCEO。異議を唱えるより迎合する方が早い取締役会。10年かけて複利で成長するものではなく、今年大胆に見えるものを軸に構築される戦略。実際には鉛筆で書かれた一つの名前に過ぎない後継者計画。
これらはどれも、特定の日にパニックを起こすほどのものではない。自ら名乗りを上げない種類の浸食だ。通常のビジネスに見える。通常のビジネスなのだ。それが問題なのだ。
リーダーが受け継ぐことを拒むべきもの
診断が「成果の装いをまとった制度の弱体化」であるならば、対応策は新たなフレームワークではない。個性が抵抗し、制度が必要とする制約を意図的に再構築することだ。
私が共に働くリーダー、特にまだ重要性を持つアメリカ企業を率いるリーダーに伝えたいことがいくつかある。
- 全会一致の取締役会を拒否せよ。常にあなたに同意する取締役会は、仕事をしなくなった取締役会だ。最初の本能が反論である取締役を少なくとも2人採用し、彼らの発言時間を守れ。トップでの意見の相違こそが、他のすべてのレベルで真実を可能にする。
- 長期在籍の実務家を復活させよ。あなたの会社の制度的記憶は、前回のサイクルを覚えている少数の人々が保持している。彼らを見つけよ。昇進させよ。通常は彼らより上位の者がいる部屋で、彼らの話に耳を傾けよ。彼らは、あなた自身の短い在任期間に対するバラストに最も近い存在だ。
- 後継者育成を最重要の戦略的行為として扱え。緊急時対応計画ではなく、戦略として。あなたの退任後に会社が存続できないなら、あなたは会社を築いたのではない。自分のための乗り物を築いただけだ。
- 少なくとも四半期に一度は、馴染みのない候補者に賭けよ。ダイバーシティ施策としてではなく、規律として。実力主義の約束は、候補者リストの名前がその部屋のパターンと一致しない具体的な瞬間に守られるか破られるかが決まる。それを守り続けることを自らに強いよ。
これらはイノベーションではない。回復だ。その仕事とは、制度がかつて考えることなく行っていたことを、行わなくなる前の状態に再構築することだ。
本当に問われているもの
私がアメリカ企業に来たのは、制度が長い間、それが生み出す個性よりも興味深いものだったからだ。制度があったからこそ、CEOの誤った判断が、彼自身が任命した取締役会によって覆され得た。制度があったからこそ、この国の企業は1世紀近くにわたって世界が模倣しようとした存在だった。
その優位性は天から与えられたものではなかった。築かれたものだ。そして解体され得る。今、私が座る部屋で、日々の仕事が普通に感じられるがゆえにそうしていることに気づかない人々によって、ゆっくりと解体されつつある。
250周年は達成として祝われている。企業の内側から見れば、それはむしろ問いとして読める。次世代のアメリカのリーダーたちは、この制度に参加する価値を与えていたものを覚えているだろうか。取締役会は、このシステムを信頼に値するものにしていた勇気を取り戻すだろうか。実力主義の約束は、それを守ることに代償が伴う具体的な決定の場で守られるだろうか。
アメリカは、制度が人を超えて存続するという賭けの上に築かれた。企業はその賭けを受け継いだ。次の25年が、それを守り続けたかどうかを教えてくれるだろう。
