ビジネスが成長するたびに、必要とされるリーダーシップの形は変わり、リーダー自身も進化しなければならない。最初のうちは、若く意欲的であれば、かなりの重荷を自分の肩で担うことができる。
しかしやがて、その一匹狼の本能が成長の天井となる。だからこそ、最もうまくスケールする組織は、単独で先を走る「ヒーロー」を称賛しない。連携、コミュニケーション、共有された説明責任をオペレーションモデルの一部に組み込み、ビジネスにおけるチームワークを築くのである。
1人がすべてをやることを前提にした文化は、いずれ「速く動いて壊せ」というマインドセットに滑り込み、長期的な成功の処方箋になることはほとんどない。
一匹狼からチームファーストへ
「私」から「私たち」へ移行するために、まず変えるべきはマインドセットである。
努力、スピード、個人のイニシアチブで勝ってきたリーダーであれば、より大きな成果には別の筋力が要ることを学ばねばならない。チームファーストの文化において目標は、会議室で最も賢い人になることでも、あらゆる意思決定で最も速く手を動かすことでもない。組織全体にわたって、明確さ、信頼、そして実行を生み出すことが目標である。
それは当たり前に聞こえるが、実際には簡単だと感じられることは少ない。なぜなら「サイロ思考」が安易なデフォルトだからだ。効率的に感じられるのである。ある部門はスピード重視のあまり情報を手元に抱え込む。別の部門は、前回のプロジェクトが似ていたから引き継ぎは理解されているはずだと決め込む。リーダーは、グループの足並みをそろえるために減速するより、自分で介入したほうが速いと感じてしまう。一つひとつの動きは小さく見えるが、積み重なると手戻り、混乱、そして避けられたはずの摩擦を生み出す。
だからこそ、プロジェクトが忙しくなる前にサイロを壊すことが不可欠なのだ。そのためには、部門の都合よりもチームの成果のほうが重要だと判断するリーダーが必要である。
プロセスと可視化の共有でサイロを壊す
最も実践的なコラボレーション戦略は、たいてい最も華やかさに欠ける。チームに、自分の担当部分だけでなく仕事の流れ全体を見させる習慣である。
最良の例の1つが、部門横断のプロジェクトマップである。作業が加速する前に、プロジェクトに最初から最後まで関わる人々を集める。順序を可視化する。引き継ぎポイントを定義する。各意思決定の責任者を明確にする。「暗黙の前提」が過剰に働いている箇所を洗い出す。これが、部門横断チームが勢いを「無秩序」に変えないための方法である。
こうしたマッピングのための中立的な枠組みがほしいなら、ISOのプロセスアプローチの概要が有用だ。プロセスの順序、インターフェース、オーナーシップ、文書化された統制、そして部門横断のチェックを重視しているからである。
足並み合わせを記憶に頼ってはならない。再現可能なプロセスとして定着させるべきである。部門が、自分たちの仕事が次のチームにどう影響するかを理解すれば、文脈が共有されることでコミュニケーションは改善する。オーナーシップが見えるようになれば、誰が何を担っているのかを推測する必要がなくなり、説明責任は果たしやすくなる。そして、チームがプロジェクトの道筋全体を見渡せるようになれば、ビジネスを犠牲にして1部門だけを最適化する誘惑に陥りにくくなる。
それが、ビジネスにおける本物のチームワークである。
共有された勝利、スポーツの教訓、補完的な強み
スポーツは、優れたチームが基準を可視化するため、リーダーシップの比喩として極めてわかりやすい。選手は自分の役割を知っている。スコアボードは全員のものだと知っている。フィルムセッションでは、互いをカバーできていたか、それとも誰かに穴埋めを押し付けたかが明らかになると知っている。
ビジネスにも、同じ誠実さが必要である。
健全なチームは、勝利が共有されたものであるからこそ、共有された勝利を祝う。同時に、共有された失敗も引き受ける。弱い引き継ぎ、不明確なコミュニケーション、言語化されない緊張は、たいてい誰か1人の責任ではないからだ。文化がそれを正しく捉えられるようになると、説明責任は個人的なものに感じられなくなり、当たり前のものとして機能し始める。
そこで、性格診断ツールが役に立つこともある。重要なのは、どのツールかということより、その規律である。声に出して考える人もいれば、考える時間が必要な人もいる。関係性に本能的に焦点を当てる人もいれば、細部、構造、リスクに焦点を当てる人もいる。こうした違いこそが強く多様なチームをつくるが、違いは理解されなければならない。
DiSCプロファイリングやエニアグラムのような性格診断ツールは、うまく使えば、偶然の寄せ集めではなく補完的なチームをリーダーが編成する助けになる。なぜある人はより多くの文脈を求め、別の人はより速い行動を求め、さらに別の人は部屋の他の誰も見落としていたリスクを見つけ続けるのか。その理由を説明することで摩擦を減らす。異なる部門がすでに固有のプレッシャーとコミュニケーションの癖を抱えている部門横断チームでは、この知識はとりわけ価値が高い。
優れたチームワークは、全員を似た者同士にすることで生まれるのではない。1つの成果のために、違いを信頼する方法を人々に教えることで生まれる。
マッピングセッションを開催せよ
では、どこから始めるべきか。筆者の提案は、今月、部門横断のプロジェクトマッピングセッションを開催することである。
進行中の取り組みを1つ選び、関連するあらゆる機能を同じ場に集める。順序、引き継ぎ、リスク、期限、そしてオーナーシップのポイントをマッピングする。どこでコミュニケーションが通常破綻するのかを問う。期限どおりに進めるために、あるチームが別のチームから何を必要としているのかを問う。そして、各部門にとっての成功ではなく、プロジェクト全体にとっての成功が何かを問う。
コラボレーションについての演説をもう1つ増やすより、その1回の対話のほうが、ビジネスにおけるチームワークを強化する上で大きな効果をもたらし得る。チームは、同じフィールドを実際に一緒に見渡せるときにこそ、よりよく機能する。
