有害な上司は「パターン」を示し、扱いにくいマネジャーは「弱点」を抱える
すべてのマネジャーには欠点がある。段取りが悪い、伝え方が下手、ストレスの高い時期に非現実的な高基準を掲げる、といった行動は不満の種になり得るが、必ずしも部下の成功やキャリアの成長を妨げるものではない。
ハンブリーは、扱いにくい上司の多くには有害な意図はなく、マネジメントスキルが不足しているだけだと指摘する。対して有害なリーダーは、信頼を損ない恐怖を生む反復的なパターンを示す。具体的には、他人の成果を横取りする、情報を出し惜しみする、責任転嫁する、えこひいきをする、チーム内に分断をつくる、といった行動を取る。組織の変化や強いプレッシャーの下では、誰にでも不調な日はある。単発の出来事で判断するよりも、数週間から数カ月にわたって繰り返される行動を見極めるほうが、実態をより正確に捉えられる。パターンは、往々にして性格よりも多くのことを物語る。
有害な上司は自信を損ない、扱いにくいマネジャーは成果を批評する
建設的なフィードバックは、時として聞くのがつらくても、プロとしての成長に不可欠だ。要求水準の高いマネジャーは、部下に改善を促し、難易度の高い質問を投げかけ、ミスに対する責任を問うことがある。こうしたやり取りは居心地悪く感じられることもあるが、焦点が当たるのは本人ではなく仕事である。
有害なリーダーは、しばしば別のやり方を取る。人前で部下に恥をかかせたり、予告なく期待値を変えたり、発言や挑戦を恐れさせる空気をつくり出したりすることがある。自信を育てるどころか、部下は自分の判断や能力を疑うようになる。絶え間ない批判や責任転嫁、予測不能な反応にさらされ続ければ、成果を出してきた人でさえ自己不信に陥る。フィードバックが一貫して成長を促すのではなく自信を削るなら、単に「扱いにくい上司」という問題にとどまらない事態を示唆しているかもしれない。
有害な上司は手柄を横取りし、扱いにくいマネジャーは貢献を見落とす
多くの従業員が上司に期待するのは、指導やフィードバック、支援であり、他人の成果を自分のものだと主張することではない。扱いにくい上司はあなたの貢献を認め損ねることはあるが、有害なリーダーは、組織内で自分の評価を上げるためにあなたのアイデア・仕事・成功の手柄を常習的に横取りする場合がある。こうした行動はやがて信頼関係を損ない、社員が全力で貢献しようとする意欲をそぐことになりかねない。
