いまの米国ワインをめぐる数字は、2つのまったく異なる物語を語っている。
2025年、業績上位のワイナリーは売上高を22%伸ばした。一方、業績下位のワイナリーは13%減少した。中央値のワイナリーは成長ゼロだった。この格差──そしてその要因──が、シリコンバレー銀行（現在はファースト・シチズンズ銀行傘下）のワイン部門が今月発表した「2026年DTC（消費者直販）ワインレポート」の中心テーマである。
450のファミリーワイナリーからの調査回答に基づく15回目となる年次報告書は、慎重な結論に達している。すなわち、低迷期の最悪局面は業界として通過した可能性があるが、安定化は回復と同義ではない。
「状況は変わった。だが、良くなったわけではない──まだだ」と、シリコンバレー銀行ワイン部門の創設者でエグゼクティブ・バイスプレジデントを務め、本レポートの著者でもあるロブ・マクミランは語る。
マインドセットの格差
勝者と苦戦組を分けるのは、産地の威信でも生産規模でもない。注意を向ける先の違いである。
業績上位のワイナリーは外向きだ。顧客、関係構築、ブランド構築に目を向ける。業績下位のワイナリーは内向きだ。コスト、業務改善、テイスティングルームの改装に意識が向く。両グループとも、イベント開催、価格調整、テイスティングルーム体験への投資など、多くの同じ取り組みを行っていると報告している。違いは、実行の哲学にある。
業績上位のワイナリーは、ターゲット消費者が何を求めているかを理解し、それを提供する方法を問う。業績下位のワイナリーは、すでに販売している商品の生産コストをいかに下げるかを問う。
「どんな環境であれ、コスト削減だけで成長は実現できない」とマクミランは言う。「ブランド構築こそが、人々にあなたのワインを欲しいと思わせるものだ」
この違いは、レポートが検証するあらゆるカテゴリー──価格設定、イベント戦略、ワインクラブ運営、テイスティングルームへのアプローチ──に表れている。
価格維持の姿勢
値引きが唯一の打ち手に感じられる市場において、業績上位4分の1のワイナリーは、苦戦する同業者に比べてボトル価格を引き上げる可能性が60%高い。大幅な値引きはプレミアム層の買い手に「そのブランドの全盛期は過ぎた」というシグナルを送り、いったん定着した印象を覆すのは難しい。
データが示すより賢明な一手は、戦略的な値引きである。ボトル価格ではなく送料を下げる、商品をセット販売する、ケース購入でボトル1本をサービスする。これらのアプローチは、顧客に報いながら知覚価値を守る。
対照的に、業績下位のワイナリーは、値下げを主要戦略として挙げる割合が2倍以上高い。ソノマバレーのマーケティングコンサルタント会社アンディスクローズド・ロケーションを率いるバーバラ・ゴーダーは、多くのワイナリーがテイスティング料金の値下げに走っているのも同じ理由だと指摘する──意図的なブランド戦略としてではなく、失われた収益を補填するためだ。
「その販売戦略がうまくいっているとは思えない」とゴーダーは言う。
テイスティングルーム：誤診と過剰投資
テイスティングルームへの来訪者数は減少を続けている。363のワイナリーを追跡したコマース7の予約データによると、2026年初頭まで年間約2%の一貫した平均減少が続いており、持続的な回復の兆しは見えない。この減少は地域やワイナリーの種類を問わず発生しており、修正可能な地域固有の問題ではなく、消費者行動の広範な変化を反映している。
それにもかかわらず、業績下位のワイナリーは主要戦略としてテイスティングルームの改装を挙げる割合が業績上位の2.3倍に達している。
レポートはこれを誤診だと論じている。ワインカントリーを目的地として選ぶ人が減っており、施設をアップグレードしても状況は大きく変わらない。タンク・ガレージなどのブランドを擁するファーム・コレクティブ・ナパバレーのゼネラルマネージャー、エド・フューチャックによれば、より深刻な問題は、実際に訪れる来訪者がクラブ会員になる確率が以前よりはるかに低くなっていることだという。
「コンバージョン率は、ほぼどの地域でも全般的に半減している」とフューチャックは言う。
業績上位のワイナリーは、テイスティングルームを顧客関係の終着点ではなく、顧客獲得のエンジンとして再定義することで対応してきた──来訪者数だけでなく、コンバージョン率と顧客満足度で成功を測定するのだ。
データセット全体で前年比2倍に増加したテイスティング料金の値下げは、結果がまちまちだった。料金を下げた15.5%のワイナリーのうち、来訪者数の改善を報告したのはわずか25%。約半数は改善なし、または結果が不明確だった。
ワインクラブ：終わりのないランニングマシン
ワインクラブはDTC総売上高の約28.6%を占め、チャネル別では最大の比率を誇るが、クラブの成長は横ばいとなっている。データセット全体で、平均獲得率26%は離脱率22%でほぼ相殺され、ほとんどのワイナリーで正味会員数は実質的に停滞している。
原因の一部は人口動態にある。長年の会員である高齢層が退会し、その代わりに入会する若い会員は、もともとロイヤルティが低い傾向にある。リテンション（会員維持）は獲得と同等に重要になっており、四半期ごとの発送を行うだけでは不十分で、はるかに積極的なエンゲージメントが求められる。
フューチャックは、既存会員からより多くの収益を引き出すことで補おうとする誘惑に警鐘を鳴らす。ワインクラブ会員はワイナリーにとって最良の顧客であることが多く、許容される誤差の幅は狭い。
「微妙なバランスだ」と彼は言う。「締め付けすぎると、あっという間に離脱し始める」
クラブ会員1人あたりの生涯価値は2025年に2803ドルに達し、レポートの15年の歴史で最高額となった。会員を失うコストを具体的に示す数字である。
収益性：誰も語らない数字
売上高と来訪者数のデータの背後には、より厳しい現実がある。シリコンバレー銀行のシニア・クレジット・アナリスト、ポール・ドゥゴーニは、約100のワイナリー顧客の財務データを提示し、平均ボトル価格が75ドル近くであるにもかかわらず、業界の多くで収益性が依然として達成できていないことを示した。
「昨年よりは改善したが、マイナスだ」とドゥゴーニは言う。「ワイナリーの約50%が黒字化できていない」
データによれば、業績上位のワイナリーは個別ラベル単位で収益性を分析する傾向が高まっており、どのワインがプラスのリターンを生み出し、どれがそうでないかを特定して、後者を整理している。
今後の道筋
ゴーダーは、業界が直視するのが遅れてきた競争の現実を指摘する。米国のワイナリー数は2019年の約7500軒から2026年には1万1000軒に増加した。同じ消費者をより多くのワイナリーが奪い合う状況では、異なる種類の投資が必要となる。
「そのような競争に直面したら、何をしなければならないか」とゴーダーは言う。「広告を打たなければならない」
マクミランは、業績下位4分の1のワイナリーが市場から退出する縮小期を経て、2027年から2028年のどこかで業界がゼロ成長に達すると予測している。その統合こそが、真の回復の土台を築くと彼は主張する。
当面は、ワインカントリーまで車で出向く来訪者に依存しないモデルへの初期シグナルが見え始めている。調査回答者の中で増加しているのは、ブランドを顧客のもとへ持っていくアプローチだ。バーチャルテイスティング、配送型テイスティングキット、クラブ会員がすでに住んでいる市場で開催するプライベートイベントなどである。
このデータセットに含まれるプレミアムワイナリーにとって、消費者直販は依然として総売上高の約72%を占めている。チャネル自体が壊れているわけではない。しかし、テイスティングルームへの来客とワインクラブ入会を軸に30年かけて構築されたビジネスモデルは、異なる世代の消費者を想定して設計されたものであり、その空白を埋める単一の代替戦略はいまだ現れていない。
「初期シグナルはデータの中にある」とマクミランは言う。「そしてそれは、違うことを試す意思のある人々から発せられている」
