CEOを目指すすべての人が問われるべき質問がある。もし1年で売上を5000%引き上げられるとしたら、どうするだろうか。
本能的にはこの爆発的成長を歓迎したくなるかもしれない。しかし経験から言えるのは、「願いは慎重にするべきだ」ということだ。成長曲線がホッケースティックのようになれば、仕事が人生になる。人は組み立てラインのロボットのようになり、ミッションは霞み、不確実性と拙速な意思決定が常態化しがちである。
コロナ禍に人工呼吸器メーカーのCEOを務めた私は、1日20時間労働と、絶え間なく発生する重大な問題を身をもって知っている。6カ月でチームは従業員120人から1000人超へと急増した。5カ月で生産を80倍に引き上げた。そして30日で、人工呼吸器の生産は7時間に1台から7分に1台へと変わった。
私たちが「変革はしても、変革に飲み込まれない」ために役立った4つの教訓を示す。あなたにも同じことができるはずだ。
教訓1：先回りして採用する
多くの組織は将来を見据えた採用に慎重で、今の地点、あるいは昨日の地点に合わせて人を採る。その結果、内定が承諾され、入社し、オンボーディングが完了するまでに6カ月が経過し、その間に事業はすでに変化している可能性がある。役割は不整合になり、同じサイクルが繰り返される。
高成長企業はこのパターンを打破し、需要より先に採用する。スケールする過程で直面する問題──壊れる新しいシステム、ボトルネックになる意思決定、忍び寄る複雑性──を見極め、その圧力が到来する前に人材を先回りして採用するのである。
先行採用は、火の車のような混乱を、管理された滑空へと変える。常に反応するのではなく、チームは備えられる。転換点で立ち止まるのではなく、チームは滑らかに方向転換し、より速く動き、勢いを維持できる。必要な人材が、その瞬間にすでに所定の位置にいるからだ。
教訓2：問題解決者を採用する
もう1つの皮肉がある。多くの企業は、特定の問題を解ける人を採用する。高成長企業が採用するのは、本質的に問題解決者である人だ。
そうした人をどう見極めるか。ヒントはある。余暇に何をしているかを確かめることだ。
例えば週末に自宅をリノベーションしている人は、挑戦を歓迎するかもしれない。同様に、幼い子どもを持つ親は常に臨機応変な対応を求められる活動をさばいている可能性があり、トライアスロンのトレーニングをするアスリートは献身と一貫性を要する活動に慣れている。総じて、勤務時間外の過ごし方は、絶え間ない危機にどう対処するかを映し出す。
こうした人を見つけるには、面接で自由回答の質問をしてみるとよい。私がよく使うのは次の2つだ。
・お金のためではなかったとしても、誇りに思う達成について教えてほしい。
・時間をかけて達成した目標や、習得したスキルで、やり切ったと思えるものについて教えてほしい。
教訓3：全員を訓練する
採用のパズルの最後のピースは、入社後に何が起きるかに関わる。多くの企業はオンボーディングを形式的に扱う。歓迎ランチ、汎用的なオンラインモジュールをいくつか、組織図の簡単な案内。チェックボックスを埋めたら、学びは仕事の中で「勝手に起きる」という前提になる。
私の以前の会社では、異なるアプローチを取った。新入社員は、基本的なオリエンテーションをはるかに超える没入型プログラムを50時間受講した。カリキュラムは学術的基礎、エンジニアリング仕様、現場の臨床応用までを網羅した。コンプライアンスのための研修ではなく、共通理解への投資だった。
その効果は大きかった。臨床、営業、エンジニアリングの間にほとんど隔たりがなく、全員が同じ語彙を共有し、同じ制約を理解し、同じ成果に責任を感じていた。
1960年代、ケネディ大統領がNASAを訪問したという、よく語られる逸話がある。伝説によれば、大統領が清掃員に「ここで何をしているのか」と尋ねたところ、その答えはNASA長官とまったく同じだったという。「私は、人類を月に送る手助けをしている」
この話はおそらく創作だろうが、重要な教訓を示している。ミッションがそれほど深く内面化されていれば、サイロは縮小し、チームワークは高まる。追加の労働時間に身を引くのではなく、人は挑戦を受け入れやすくなる。
言い換えれば、チームにより多くを捧げてもらいたいのなら、シンプルで共有された目標に結びつける以上の方法はない。
教訓4：安心感を与える
混乱の時期には、CEOがチームとの距離を失いやすい。パートナーシップ、売上、利益といった、あなたにとって良いことが、現場の人々にとって必ずしも良いと感じられるわけではない。むしろ緊迫した状況では、そうした点をCEOが前向きに語ることが逆効果になりうる。
私の場合、爆発的成長によって給与支払いとキャッシュフローへの不安から解放された。しかし爆発的成長は、他の人々に不確実性を生んだ。成長が落ち着いたときに仕事は残っているのか。新しい同僚が増えることで自分の仕事はどう変わるのか。そんな疑問が出始めた。
こうした懸念に耳を傾けることだ。仕事がどう進化するのかを明確にできれば、誰にとっても利益になる。会社のあらゆる従業員が、自分の役割がより大きなミッションの中でどう位置づくのかを理解できるようにすることは、リーダーの責務である。各自は、自分の仕事がなぜ重要なのかを知るだけでなく、長い1日の終わりにその「なぜ」を実感できなければならない。
さらに、人が安全で力を与えられていると感じれば、部門や場所、階層に関係なく、問題解決を自分ごととして引き受ける。そうした結束こそが障害を取り除き、チームの潜在能力を最大限に解き放つ。
コロナ禍の1年目が終わった頃、私はチームに「なぜそこまで懸命に働いたのか」を尋ねた。最も多かった答えは何だったか。それは命を救うため──人が呼吸できるようにするため、だった。
つまり、人を動機づけるうえで、大きな数字だけでは足りないことがほとんどである。人を鼓舞するのは物語だ。自分の仕事がチームの成功に不可欠な作業の完遂にどう貢献したのか、チームが一見不可能に見える問題をどうやって解決したのか、あるいは共同の努力が顧客の命を救ったのか──そうした逸話が、人の心を動かす。
CEOとしてのあなたの仕事は、心理的安全性をつくることだ。それを実現すれば、あなたのチームは、どんな指標も予測し得ないことを成し遂げるだろう。
