優れたリーダーを本当に際立たせるものは何か。私の経験では、それは肩書きでも、在任期間でも、さらには技術的スキルですらない。「オーナー」としてのメンタリティである。
多くのビジネスパーソンが必要最低限のことだけをこなし、「最低限やるべきことは何か」と考える一方で、卓越したリーダーは異なるアプローチを取る。彼らは自分が会社のオーナーであるかのように行動するのだ。こうしたリーダーは最低限の期待を超えようとする意欲に駆り立てられ、困難に直面しても粘り強さを発揮し、チームと会社の成功のために必要なことは何でもやり遂げようとする。
要点をシンプルに言えば、リーダーシップのマインドセットは次の2つの対照的な志向に集約される。
• 従業員はまず、それが自分にどう役立つかという観点で考える。
• オーナーは、それがチームにどう役立つかという観点で考える。
経営者として、オーナー思考を持つ人材がいれば私は即座に気づく。なぜなら、そうした人材はすぐにチームの成功に貢献し始め、積極的に関わり、どうすれば力になれるかを尋ねてくるからだ。こうした資質を目にするのは新鮮であり、新しいプロジェクトや機会を考える際に真っ先に思い浮かぶ人物となる。多くの場合、こうした人材はマネジメント経験が最も浅いが、常にチームを第一に考えるという揺るぎない資質を持っており、それが彼らをリーダーの地位へと急速に押し上げるのだ。
職場やコミュニティで課題に向き合った自分自身の経験を思い起こしてほしい。「オーナー」と接しているとき、私たちは権限とコミットメントを備えた相手と向き合っていると分かる。これは「受け身」の「従業員」や「借り手」のメンタリティとは異なる。ほぼあらゆる状況において、意識的に責任を引き受けると決めない限り、意味のあるインパクトが生まれることはまれである。
オーナーシップが組織を成長させる理由
「オーナー思考」のリーダーの存在は、オフィス全体の文化的な健全性に影響を与える。
リーダーが自己利益を超えたコミットメントを示すと、チームはより高いレベルの信頼、エンゲージメント、説明責任で応える。リーダーが自分たちに同じように投資してくれていると信じられれば、人々は自発的な努力を惜しまなくなる。
私のチームには、最も重要な責務を任せているリーダーが何人かいる。彼らに躊躇なく頼れると分かっているだけでなく、彼らの下で働く人々が、そのコミットメントと自己利益よりも他者やチームを優先する姿勢を目の当たりにしているからこそ、最も効果的なリーダーとなっているのだ。彼らのオーナー思考は、チームの他のメンバーとの信頼を築く。なぜなら、このリーダーは自分たちのことを本当に気にかけてくれていると信じられるからだ。
対照的に、従業員思考のリーダーは優れたチームを築くのに苦労することが多い。リーダーがチームの成功を本当に重要だと考えたり行動したりしていないことを、人々はすぐに見抜くからだ。リーダーが一時的な存在に見えたり、より良い機会を他で探す選択肢を残しているように見えたりすると、チームメンバーは全力を投じたり完全にコミットしたりすることをためらうようになる。従業員思考のリーダーは同じ考え方を持つ人材を引き寄せる傾向があり、限定的な説明責任と短期志向の組織風土を生み出してしまう。
実務で見える対比
この2つのマインドセットの違いは日々の中に表れる。一般に、次の特徴から見分けられる。
オーナー思考
• 長期的なビジョン：事業の未来、成長、そして長期的成功に向けた持続可能性について考える。
• リスクを取る：チームの目標と成功を達成するため、計算されたリスクを取る意思がある。
• 利益重視：自分の収入だけでなく、事業の利益最大化に焦点を当てる。
• 問題解決：問題を解決し、解決策を見つけることに責任を持つ。
• 権限移譲：チームを育成し、そのチームへ仕事を委任することで、生産性と収益性を高める。
• 戦略的思考：最大のインパクトを得るための戦略的な意思決定に集中する。
• 説明責任：自分自身とチームに対し、成果への説明責任を求める。
• 投資：将来の収益性を最大化するため、資源を戦略的に投資する。
従業員思考
• 短期志向：緊急で目先の要求に焦点を当てがちである。
• リスク回避：リスクを取ることや、コンフォートゾーンを出ることに消極的である。
• タスク志向：割り当てられたタスクを完了し、自分の仕事だけを終えることに集中する。
• 限定的な責任：チーム全体の成功に対して、個人的な投資が相対的に少ない。
• 収入重視：主に短期の給与やボーナスに動機づけられる。
• 指示に従う：受け身で、指示や方向性に従い、明確に書かれていることだけを行う。多くの場合、最低限の期待を超えようとしない。
• 戦略より実行：戦略立案ではなく、小さなタスクの実行に焦点を当てる。
• 支出：目先の必要や欲求にお金を使う。将来より大きな成果を得るために満足を先送りしない。
オーナーは「権威的」ではなく「真正」である
ある段階において、リーダーシップは権威の問題ではない。それは真の責任である。
組織は受け身の実行によって進化するのではない。リーダーが問題と解決策の両方に対してオーナーシップを取ることを選ぶからこそ、組織は改善されるのだ。何かがうまくいっていないとき、オーナーはそれを放置しない。彼らは変えるのだ。
非常にシンプルだが意味深い例を挙げよう。以前、チームの何人かがこぼれた飲み物の上をそのまま通り過ぎるのを目にしたことがある。誰か他の人が片付ける責任だと思っていたのだ。私が対処しようと向かっていたとき、ある人物が私より先にそこに着いて掃除を始めた。その人は私に気づいていなかったが、私は見ていた。その人物は後に私たちのチームで本当に優れたリーダーになった。他の人がやりたがらないことでも行動を起こし、実行する意欲があるからこそだと私は考えている。
結論
オーナー思考とは、流行りのスローガンやバイラルなミームのことではない。一度きりの行動で達成されるものでもない。むしろ、時間をかけた一貫性の中で示されるものだ。それは従業員がステークホルダーのように考え始めるときに生まれる。仕事を管理することと、成果に責任を持つことの違いなのだ。
そしてこれは、すべてのプロフェッショナルにとって重要な問いを投げかける。最高のレベルでリードしたいのなら、なぜオーナーのように考えないのか。
