ブレイジー・フラッシュ氏は、リーダーシップとエグゼクティブ・プレゼンスに特に焦点を当て、リーダーや組織の変革とスケーリングに関する助言を行っている。
企業が成長するにつれ、リーダーたちはシステム、プロセス、実行について高度に意図的になる。しかし、はるかに注目されていないのは、リーダーたちが静かに自分自身を複製し始め、成長する組織が反復ループに陥る仕組みである。
初期段階の環境では、型破りな思考はしばしば避けられない。小規模なチームは、生き残りがそれに依存しているため、前提に挑戦し、迅速に適応し、創造的に問題を解決することを余儀なくされる。しかし、組織が拡大するにつれて、微妙な変化が起こり始める。
経営陣はますます似通ってきており、ほぼステレオタイプのように見え、その結果、知的多様性が失われている。
ここで類似性バイアスが拡大する。
類似性バイアスとは何か？
類似性バイアスとは、馴染みのある方法で考え、コミュニケーションを取り、行動する人々を好む傾向である。これは明白なリーダーシップの欠陥として現れることはめったにない。実際、それはしばしば効率性を装う。
リーダーたちはこれを「強力な文化的適合性」と表現する。チームはこれを「素晴らしい相性」と呼ぶ。採用担当者は、業界の専門知識、信頼性、実行速度を通じてこれを正当化する。公平に言えば、馴染みがあることは確かに協力を容易にする。しかし、意図的でない場合、特に急速なスケーリングと成長段階では、「より容易」は「戦略的により弱い」に変わる。
リーダーへの助言と組織の変革と成長の観察における私の仕事において、スケーリング企業が意図せずリーダーシップの同質性を最適化しているのを繰り返し見てきた。経営幹部が多様性の意図を欠いているからではなく、認識不足と絶え間ない成長速度のプレッシャーのためである。組織が迅速に動くとき、リーダーたちは自然と、あまり「努力」を必要とせずに理解し予測できる人々に引き寄せられる。しかし、あなたの周りの全員があなたとまったく同じ方法で考え行動する場合、あなたは最終的にエコーチェンバーにつながる無限の反復ループに陥る。
課題は、予測可能性とリーダーシップの強さは同じものではないということである。
ここに問題がある。
組織が拡大するにつれて、意思決定はより集中する。リーダーシップ構造は硬直化する。目に見えない階層が形成され始め、非公式な会話が正式なガバナンスになる。チームは成長の初期段階で機能したパターンに依存し始め、自分自身を複製し始める。
これが類似性バイアスが静かに強まるときである。
問題は、リーダーたちが非常に有能な人々で自分を囲むことではない。問題は、それらの有能な人々がリスク、機会、問題解決にほぼ同一の方法でアプローチすることである。そして、建設的な摩擦がなければ、組織は重要な何かを失う。それは挑戦である。
あまりにも似通って機能し、あまりにも迅速に合意に達するリーダーシップチームは、一致しているように感じるかもしれないが、厳格な議論と多様な視点のない一致はしばしば盲点につながる。前提は疑問視されない。拡大戦略は、異なる思考を必要とする環境に複製される。そして、全員が同様のレンズを通じてシグナルを解釈するため、顧客の変化は見逃される。
時間の経過とともに、これらの盲点は複合する。企業が業務的に強くなっても、時間の経過とともに戦略的に弱くなる。これは、複雑性が確実性よりも速く増加するため、スケーリング段階では特にリスクが高い。
企業を5人から50人の従業員に成長させるのに役立った本能は、50人から500人に拡大するには十分ではないかもしれない。新しい市場、人材、チームのダイナミクス、業務の現実は、より広い視点を要求する。しかし、多くの企業は、組織内にすでに存在するリーダーシッププロファイルを複製することで意図せず対応する。結局のところ、これまでうまくいってきたのだから。
同質性は短期的には効率的に感じられる。そのコストは後で現れる。リーダーたちは、非常に有能なチームを持っているにもかかわらず、イノベーションが停滞したり、実行が崩れ始めたりしたときにのみ、この問題を認識することが多い。
良いニュースは、類似性バイアスを減らすことは、対立のための対立を作り出すことを必要としないということである。また、結束力を欠くリーダーシップチームを構築することを意味するものでもない。それは、リーダーシップの強さがどのように定義されるかについて、より意図的になることを意味する。
スケーリングをナビゲートするリーダーのための3つの実用的なヒント
1. 価値観の適合性と思考の適合性を分離する。
リーダーたちは意図せずこの2つを混同する傾向がある。共有された価値観は重要である。信頼、説明責任、誠実さは絶対に譲れないものであるべきである。しかし、共有された価値観は、同一の思考スタイルや意見を必要としない。
リーダーシップを強化することは、業界外または異なるキャリアの軌跡からの視点を意図的に導入することも意味する。同じセクター内で成長した人々だけで構成されたチームは、顧客、競争、成長について同様の前提を共有することが多い。隣接する業界経験または非伝統的なキャリアパスを持つリーダーは、貴重なパターンの中断をもたらすことができる。これは、古い前提が最も挑戦される可能性が高い急速なスケーリング期間中に特に当てはまる。
私が観察した最も強力なリーダーシップチームの1つは、劇的に異なるコミュニケーションの好みとリスク許容度を持っていた。彼らを結びつけたのは類似性ではなく、共通の目標への揺るぎないコミットメントとパフォーマンス基準の共有された理解であった。
2. 建設的な異議を制度化する。
企業が拡大するにつれて、意見の相違はしばしば自発的でなくなる。暗黙の階層が形成され始め、会議はより構造化され、人々は支配的な視点に挑戦することについてますます慎重になる。
それが意図的な異議を不可欠にする。重要な決定の前に、リーダーたちは単純な質問をすべきである。あまりにも迅速に合意するために、私たちは何を見逃しているのか？
構造化されたプロセスでさえ、戦略的思考を大幅に強化することができる。潜在的に異なる視点に関与するだけで、チームが合意に急ぐのではなく、情報をより批判的に評価することを奨励することで、違いを生むことができる。
3. リーダーシップの鏡を監査する。
リーダーシップチームは定期的に、不快だが必要な質問を自問すべきである。私たちはリーダーシップを強化しているのか、それとも単に自分自身を再生産しているのか？
これは採用だけでなく、後継者計画と昇進にも適用される。また、エグゼクティブボードを詳しく見て、そこに同一の双子がいないかどうかを確認することも重要である。
スケーリングには一貫性が必要である。しかし、持続可能な成長には認知的範囲も必要である。私が見てきた最も強力な組織は、必ずしも最も均一なリーダーシップスタイルを持つ組織ではない。それらは、複雑性が増すにつれて自分自身に挑戦する能力を維持する組織である。
最後に
なぜなら、成長する組織において、最大のリスクは能力の欠如であることはめったにないからである。時には、それは非常に有能な人々で満たされた部屋が、少しあまりにも似通って考えていることである。
