多くの企業にとって、デジタルトランスフォーメーションは、新しいソフトウェアの導入からワークフロー、顧客体験、企業文化の見直しに至るまで、あらゆるものを包含する包括的な用語となっている。しかし、目的が明確でない場合、善意の施策であっても混乱を招き、リソースを浪費し、意味のある成果を生み出せない可能性がある。
リーダーは、チームに変革を受け入れるよう求める前に、デジタルトランスフォーメーションが何を達成すべきかを定義する必要がある。以下では、Forbes Business Councilのメンバーが、リーダーがデジタルトランスフォーメーションの目的を明確にし、従業員の足並みを揃え、新たな施策を測定可能なビジネスインパクトに結びつける方法を共有する。
1. まず課題を特定する
私が学んだのは、最も高くつくテクノロジー投資とは、チームが信じていないものか、間違った課題を解決するものだということだ。何かを導入する前に、私たちが実際に解決しようとしている課題は何かを問う。変革は解決策と結びついているため、リーダーがそれをチームが真に認識している、実際に感じている課題に結びつけると、足並みは自然に揃う。ツールも説明責任も明白になり、それがインパクトにつながる。- Raj Tulshan氏、 Loan Mantra
2. 顧客ニーズを中心にチームの足並みを揃える
Winnieでは、例えばAI（人工知能）の活用について話すとき、何かを""変革""するとは言わない。その代わりに、今顧客にとって本当に難しいことは何か、そしてこのテクノロジーがそれを容易にできるかを問う。これらの質問がチームの足並みを揃える。誰もが実際の課題と明確な期待されるインパクトを中心に結束できる。私たちはAIのためにAIを使うために会社を変革しているのではなく、課題をより良く、より速く、またはより容易に解決するのに役立つ場合にのみAIを使用している。- Sara Mauskopf氏、 Winnie
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3. 変革を文書化された課題に基づかせる
新興テクノロジーの可能性は私たちの想像力をかき立てるが、それらすべてを追求することはできない。多くは、明確に理解された課題が存在しない場合の解決策を提供している。デジタルトランスフォーメーションの各領域は、特定され、分析され、文書化された課題に基づくべきである。解決策には、すでに課題に取り組んでいる人々と影響を受ける人々をステークホルダーとして含めるべきだ。- Troy Holaday氏、 CollegeSource
4. 望ましい成果を定義する
テクノロジーではなく、課題から始める。多くのデジタルトランスフォーメーションの取り組みが停滞するのは、リーダーシップが成果ではなくツールを先行させるためだ。新しいシステムやプラットフォームを導入する前に、解決しようとしている具体的なビジネス課題と、成功がどのようなものかを定義する。チームが""なぜ""を理解すれば、導入と足並みは自然に整う。- Mark Berookim氏、 High Rise Financial LLC
5. ビジネスインパクトを目標にする
国内最大の石油精製企業の1つで元デジタルトランスフォーメーションリーダーだった私は、テクノロジーが目標になると変革は失敗することを学んだ。真の変革は、ビジネスが時間、資金、管理、または顧客の信頼を失っている場所を特定することから始まる。1つの重要なワークフローを修正し、インパクトを測定し、実際に機能するものを拡大する。- Alexander Chumachenko氏、 TSK
6. 行動しないことのコストを伝える
ほとんどの変革の取り組みが停滞するのは、計画が間違っているからではなく、チームが緊急性を感じていないからだ。リーダーとしてのあなたの仕事は、じっとしていることを前進することよりもリスクが高いと感じさせることだ。行動しないことのコストが実際の数字でどのようなものかをチームに示す。緊急性は恐怖を煽ることではなく、誠実なリーダーシップである。それは全員を同じ方向に動かす最速の方法だ。- Sabeer Nelliparamban氏、 Tyler Petroleum Inc.
7. 1つの摩擦の多いワークフローを修正する
壮大なビジョンではなく、1つの苦痛なワークフローから始める。チームがすでに不満を持っているプロセスを選び、新しいテクノロジーでそれを修正し、その成功が内部の信頼を構築するようにする。変革は通常、抽象的で全社的な場合に停滞する。1つの実際の成果は、どんな戦略資料よりも速く人々の足並みを揃え、拡大する前にROIの証明を与える。- Sandeep Dhillon氏、 WorkGenius
8. ビジネス上の結果を明確にする
デジタルトランスフォーメーションは、リーダーがテクノロジーを選択する前に、変えようとしているビジネス上の結果を定義すると、より明確になる。チームが、どのシステムが実装されているかだけでなく、どの意思決定、行動、または成果が実質的に改善されなければならないかを理解すると、足並みが改善される。- Susana Cabrera氏、SC Growth Advisor LLC
9. コミュニケーション計画を構築する
テクノロジーベンダーはしばしばデジタルトランスフォーメーションを誤って伝える。真の変革とは、たとえ目的地が不明であっても、AIとイノベーションを使用してビジネスモデルをゼロから再構築することを意味する。私が推奨する確実な戦略は、グローバルなケーススタディを使用して緊急性を促進し、この変化を推進するためのCレベルの戦略に裏打ちされることだ。- Syed Ahmad氏、 DPL
10. 変革を全員の責任にする
デジタルトランスフォーメーションはもはやプロジェクトではなく、恒久的な状態である。リーダーは、すべての従業員がそれを継続的に理解し、管理し、推進するのに役立つプロセス、コミュニケーション、共通言語を構築する必要がある。変革がIT部門だけでなく全員の仕事になったとき、それは実際に成果を生み出す。- Patrick Petitti氏、 Catalant Technologies
11. 意図と実用性を優先する
デジタルトランスフォーメーションはツールではなく、意図から始めるべきだ。チームが変化がなぜ重要かを理解しなければ、それは定着しない。リーダーは、それが摩擦を取り除き、成果を改善する方法を人々に示さなければならない。それが変化を抽象的ではなく実用的にするものだ。- Tim McCloud氏、 TMC Strategic Communications
12. メッセージをシンプルに保つ
デジタルトランスフォーメーションを主導するには、すべてのステークホルダーが何が求められているか、どのように貢献できるか、変化から最終的にどのような利益が得られるかを理解できるようにするための明確さとシンプルなコミュニケーションが必要だ。ビジネスインパクトを提供するには、変化は6歳児が理解できるほど簡単でなければならない。- Henry Delozier氏、 GGA Partners
13. 測定可能なビジネス成果から始める
デジタルトランスフォーメーションは、ツールではなくビジネス成果から始めるべきだ。リーダーは、解決しようとしている課題は何か、仕事はどのように変わらなければならないか、インパクトはどのように測定されるかを問う必要がある。社会技術システムの観点から、テクノロジー、人、プロセス、文化、ガバナンスは相互に関連している。1つが変わると、他のものも検討されなければならず、導入が測定可能なビジネス価値になる。- Michael Chavira氏、 Axiologic Solutions
14. 変革をビジネス上の意思決定として扱う
リーダーが犯す間違いは、デジタルトランスフォーメーションをビジネス上の意思決定ではなくテクノロジープロジェクトとして扱うことだ。私は常に、取り除こうとしている制約は何か、それが利益率の圧力、顧客の摩擦、遅い意思決定のいずれであるかを問うことから始める。目的が測定可能な業務上の課題に結びつくと、足並みとインパクトの管理がはるかに容易になる。- Deepa Tailor氏、 Tailor Law Professional Corporation.
15. 何が変わるかを明示する
デジタルトランスフォーメーションは、ビジネスにおいて最も演劇的な要素に適したカテゴリーの1つである。それを切り抜けるテストは、プログラムが終了する日に組織が異なる方法で行う1つのことを名指しすることだ。答えが資料、委員会、または新しい肩書きである場合、あなたは振り付けに資金を提供している。真の変革には動詞が付随し、その動詞を所有する誰かがいる。- Audrey Russo氏、 Pittsburgh Tech Council
16. 特定の行動または意思決定に焦点を当てる
テクノロジーが選択される前に、リーダーは1つの質問に答える必要がある。変えたい特定の行動または意思決定は何か、そして誰のためか？その質問が変革に背骨を与える。それはチームに何に向かって取り組んでいるかを伝え、導入率や展開スケジュールよりもはるかに信頼できる進捗のテストである。- Tiffany Archer氏、 Eunomia Risk Advisory, Inc.
17. システムとプロセスを合理化する
真のデジタルトランスフォーメーションを推進するには、流行語を無視してプロセスに焦点を当てる。真のROIは、業務上の摩擦を取り除き、二重データ入力を排除するビジネスプロセスオートメーションから生まれる。システムが自動的にデータを共有できるように、単一の真実の情報源を確立する。チームを管理業務の疲労から解放すると、彼らはエネルギーを顧客の成長に戻すことができる。- Jennifer Powell氏、 Coje Consultants Inc.
18. 仕事を中心にテクノロジーを設計する
臨床の世界では、組織が仕事をしている人々を中心にテクノロジーを設計するのではなく、人々にテクノロジーの周りで仕事をするよう強制すると、デジタルトランスフォーメーションは失敗することを学んだ。目的は明確でなければならず、摩擦の軽減、コミュニケーションの改善、より良い患者ケアのサポートに焦点を当てる必要がある。最前線のチームが変革の形成を支援し、成果が実際の業務上のインパクトに結びつくと、足並みが揃う。- Monica Cutia氏、 Healthview Home Healthcare Services
19. 従業員のための「なぜ」を定義する
企業目標に結びついた明確な""なぜ""から始める。テクノロジーと労働力の変化は手を取り合って進まなければならない。なぜなら、システムと個人のワークフローの両方が変化するからだ。人々は、自分たちにとって新しい状況がどのようなものか、何を学ぶ必要があるか、展開がどのように彼らをサポートするかを見る必要がある。定着する変革は、従業員が変化を通じて力を与えられたと感じるものだ。- Andy Schachtel氏、 Sourcefit, Inc.
