リチャード・ハイトナー（ロンドン・ビジネス・スクール マーケティング客員教授）
10年以上にわたり、私はロンドン・ビジネス・スクールの学位課程の学生や幹部向けプログラムの参加者に、創造性において最も称賛する組織はどこかと尋ねてきた。彼らの答えは素早く、そして一致している。アップル、アマゾン、テスラ、グーグル、ネットフリックスだ。今年は初めて、OpenAI（オープンAI）とエヌビディアがリストに加わり、スペースXは6月の株式公開で評価額が急騰するはるか前から上昇傾向にあった。
彼らの想像力は崇敬に値し、好奇心に満ち、異なる考え方をする能力を持ち、確信を持ってアイデアを実行する文化のロールモデルである。
これらの創造的巨人が地球上で最も潤沢な資金を持つ企業の一つであることは、彼らから学ぼうとする我々の期待が的外れである理由の一つに過ぎない。
私の教室にいる人々の大半——弁護士、銀行家、エンジニア、コンサルタント、公務員、公衆衛生局長、あらゆる大陸から集まった起業家——にとって、我々が崇拝する巨人たちは全く身近な存在ではない。彼らにアマゾンやアップルから創造的インスピレーションを得るよう求めることは、学生作家にシェイクスピアを模倣しろと言ったり、若い音楽家にモーツァルトのように作曲しろと言うのと同じくらい無益だ。
私はさらに2つの質問からデータを収集してきた。何が創造性を殺すのか、そして何が創造性に火をつけるのか。何千もの回答を並べてみると、パターンが浮かび上がる。
創造性の連続殺人犯、全てのグループで最も多く挙げられた単語は、恐れである——判断、非難、失敗、そしてその結果への恐れだ。これは、ほとんどの職場文化がいかに安全でないかを示す告発である。創造性を殺す他の要因も豊富にある。官僚主義の山、階層の層、不透明な意思決定、意思決定の不在、不可能な締め切り、これまで試みられたことのないものが機能することを証明せよという要求。創造性は、人々が私に語るところによれば、プロセスによって死に至らしめられているのだ。
逆の質問——何が創造性に火をつけるのか——を尋ねられたとき、誰も官僚主義を減らしてくれとは懇願しない。より多くの資金や時間、あるいはプロセスの解体を求める人はほとんどいない。彼らは規制環境に諦めており、ガバナンスが監視を要求することを尊重し、一部の締め切りが本当に動かせないことを受け入れている。
幹部たちが求めるもの、実際に切望するものは、信頼、自律性、そして創造的であることへの明示的な許可である。これらは、チームが異なる考え方をし、決断力を持って行動する能力の認識可能な触媒である。我々が称賛する創造的リーダーは、問題により多くの資金を投じたり、時折締め切りを延長したりする人々ではない。彼らは、組織の内部および全体に許可を創出するロールモデルなのだ。
人々は、「許可を求めるな、後で許しを乞え」という格言を称賛するリーダーを信じない。雇用の安定、キャリア開発、他人の資金、生計が危機に瀕しているとき、我々はリーダーの明示的な許可と、失敗することへの誠実な励ましを必要とする。
同じ原則——許可、ロールモデル化——は、創造性におけるAI（人工知能）の役割にも適用される。もしあなたが本当にオープンな質問をすることを楽しみ、何も知らないと仮定することに抵抗がなく、ランダムなつながりを作ることに喜びを感じ、強固な挑戦を歓迎するなら、適切なスキルと厳密さがあれば、問題を解決するアイデアの開発にAIを使わない理由があるだろうか。優れた創造的思考者を作る資質、好奇心と謙虚さは、AIの最も効果的なユーザーの資質でもある。
私の学生たちが発見したように、AIは好奇心のない心を創造的凡庸さから救い出すことはない。許可は、真剣な創造的野心と一致する必要がある。
効果的な許可とはどのように感じられるものか。
私はロンドン・ビジネス・スクールで、製造業、経営コンサルティング、法律、ラグジュアリー、ファッション、テクノロジー、メディア、出版といった多様な業界からゲストスピーカーを招いてきた。彼らは創造性を育む技術を体現しており、自分たちが住む世界について深く好奇心を持ち、問題や機会を再構築し、最も新鮮な洞察を発掘し、最も実行可能なアイデアを持つのは他者であるという信念に駆り立てられている。彼らの話を聞くと、創造的文化は必ずしも最も資源に恵まれているわけでも、最も統制されているわけでもないことが明らかになる。それらは最も謙虚なのだ。謙虚さがなければ、永続的な創造性は存在しない。なぜなら、あなたはすでに最良のアイデアは自分のものだと決めてしまっているからだ。あなたにとっては実りがなく、周囲の人々にとっては喜びがない。
好奇心と謙虚さは何のコストもかからず、世界で最も創造的な組織の一部がクパチーノやシアトルではなく、最も制約があり、見過ごされ、資源不足の場所に存在する理由を説明している。
だからこそ、5年前、私はクラスを巨人たちの利点を何も持たずに創造する人々がいる場所に連れて行き始めた。南アフリカは、映画からファッション、社会イノベーションから農業まで、創造性のホットベッドである。我々はアパルトヘイトへの抵抗の中心地であったランガで、ある音楽家に会った。彼は、自分の言葉を借りれば、多くの帽子をかぶっている——作曲家、劇作家、監督、ビジネスマンだ。彼は学生たちに、創造性は自分にとって決して趣味ではなかったと語った。それは天職だった。アパルトヘイト下で、大規模集会が禁止されていたとき、彼と友人たちは音楽を通じて抵抗のメッセージを密輸し、言葉を歌の中に隠した。資金提供団体が彼を無視したとき——今でもそうだが——彼は救済を待たなかった。彼は慈善団体と企業のハイブリッドを自ら構築し、作品が自立できるようにした。「目を覚まして自分でやれ」と彼は言った。
しかし重要なのは、彼は孤立して創造しなかったことだ。彼はパートナーシップで創造した——自分が運ぶ物語の人々、生存を歌に刻み込んだコミュニティ、作品を持続可能にするハイブリッドモデルへの貢献者たちと。集団は、可能な限り最も創造的であることへの許可を自らに与える。
創造性を形作るシステムの上流に創造性を組み込む活動を行うThe Embedding Projectのアフリカ・中東パートナーシップディレクター、ジェス・シュルシェンク氏は、ウブントゥ（しばしば「我々がいるから私がいる」と訳される）に繰り返し立ち返る。その相互接続性の世界観には、孤独な創造的英雄の余地はない。
これは、西洋が繰り返し語る創造性についての物語とは劇的に異なる。アップルのジョブズ、アマゾンのベゾス、テスラのマスクを神話化するのは楽しいが、彼らの因襲打破的な創造性のブランドは、CFO、取締役会、投資家に持っていくことを私が推奨するプレイブックではない。むしろ、テックブラザーズの資源を持たない人々の創造性を引き合いに出す方が良い。おそらく他に選択肢がないからこそ、より良い質問をするための飽くなき好奇心を示し、本当に答えを持っていないことを真に示す謙虚さを持ち、コミュニティを心から寛大に受け入れる人々だ。
もしこのような方法で創造的であることへの許可を与えられたら、それをつかめ。
リチャード・ハイトナー氏は、ロンドン・ビジネス・スクールのマーケティング客員教授であり、ビジネスにおける創造性のファシリテーターであるBlue Hat Manの創設者である。
