私は、アメリカ企業で働いた12年間、まるで「オズの魔法使い」のカーテンの向こうにいる誰かが、私ではなく私のキャリアについて決定を下しているように感じていた。昇進やスポンサー、あるいは自分がハイポテンシャルリーダーとみなされる時期について、私が知らされることはほとんどなかった。まるで皆が私について話しているのに、私には話しかけてこないようだった。
現代の職場が若い世代のニーズや人材不足とともに変化する中、トップダウンの指示だけでは、もはやインクルーシブな職場文化を維持するには不十分だ。真のアライシップを推進し、人材定着率を向上させるには、組織は従業員主導の人材マネジメントへと舵を切る必要がある。
最近のインタビューで、新たにTedxスピーカーとなり、フォーチュン500企業の元組織開発担当役員であるジェニー・ベイツ・ヒートン氏は、個人と組織の意思決定を本物の価値観に根ざすことが、いかに企業エコシステムに革命をもたらすかを語った。力関係を労働者側に戻すことで、企業は家父長的な偏見を解体し、従業員が実際に留まりたいと思う構造を構築できる。
私は、自分の価値観に沿ったより良い意思決定を行いながら、従業員中心の職場文化を創造し維持するための3つの重要な戦略を学んだ。
職場文化の「なぜ」を解体する
ほとんどの企業のミッションステートメントは、ロビーの壁に掲げられているが、日々の業務では無視されている。ヒートン氏は、組織は企業価値を容易に列挙するが、それらの価値観は純粋に理想的なものであることが多いと指摘する。回復力のある職場文化を育むには、リーダーは自社のビジネスを動かしている実際の行動を監査する必要がある。
このギャップを埋める1つの方法は、従業員が仕事以外で何をするのが好きか（ヨガ、スキー、ガーデニングなど）を見て、それらの活動の背後にある核となる動機を解体することだ。人々が何が自分を駆り立てるのかを理解すれば、個人的な原動力を職業上の役割とよりよく整合させることができる。
組織にとって、これは表面的な特典を超えて、チームの真の「なぜ」を理解することを意味する。
「あなたが行う活動に対してあなたを駆り立てている『なぜ』が何であるかを本当に掘り下げて、その価値を捉える必要があります。あなたは自分の体と心の中で、本当に何を感じようとしているのでしょうか？」とヒートン氏は言う。
リーダーがこれらの原動力を理解すれば、人々をよりよくサポートでき、自然に人材定着を促進する環境を作り出すことができる。
見下すような（しかし善意の）意図を実際の対話に置き換える
善意のリーダーは、見下すような意思決定を通じて、ダイバーシティとインクルージョンの取り組みを停滞させることが多い。マネージャーは、病気休暇から復帰したり、子育てをしているなど、従業員の私生活の出来事に基づいて、その従業員が何に対処できるかについて頻繁に仮定を立てる。
これらの仮定は、個人を保護したいという願望に根ざしていることが多いが、最終的には従業員の主体性を奪い、キャリアアップの機会から彼らを遠ざけてしまう。アライシップとは、密室で誰かのために決定を下すのではなく、その人の話を聞くことで擁護することを意味する。
ヒートン氏は、選択的両側乳房切除術の後、これを直接経験した。新しいビジネスを構築する準備ができていたにもかかわらず、善意の同僚たちが彼女の仕事量を制限しようと介入しようとした。
「私を守ろうとする最善の意図を持った人々が、『ああ、大変な時期を過ごしているのは分かっています。数カ月後に連絡を取りましょう』と言いました。私は『いいえ、大丈夫です』と彼らを納得させるために、かなり自己主張しなければなりませんでした」とヒートン氏は振り返る。「従業員のために決定を下すのではなく、従業員に自分にとって最善の決定を下させてください」
真のアライシップを実践するには、リーダーはチームメンバーが何を必要としているかを推測するのをやめ、直接尋ね始めなければならない。
心理的安全性を構築するために悪い日を正常化する
失敗への恐怖は、企業チームを麻痺させ、構造的問題を隠蔽し、高い離職率につながることが多い。これに対抗するため、リーダーはミスがビジネスの自然な一部であることを認めることで、心理的安全性を育まなければならない。
ヒートン氏は、「良い日、悪い日」と呼ばれる組織的演習を推奨している。これは、経営陣が自社のペルソナが最高の状態と最悪の状態でどのように見えるかを説明するものだ。このフレームワークは、即座の罰や永続的なレッテル貼りを恐れることなく、チームが自分たちの欠点を批判的に見る許可を与える。
「『良い日、悪い日』は私のお気に入りの演習の1つです。なぜなら、それは単なる1日だからこそ、悪いことについて話す許可を与えてくれるからです」とヒートン氏は説明する。「今回は最高の姿を見せられませんでした。それは、あなたが常に悪いということを意味するわけではありません。人々がその会話に入るための本当に簡単な方法です」
これらの欠点を正常化することで、組織は迅速に方向転換し、有害な行動に対処し、より健全な職場文化を維持できる。
マネジメントから主体性へのシフト
現代の組織の究極の目標は、従業員主導の人材マネジメントであるべきだ。個人が自分自身のキャリアの軌跡を宣言し、後継者計画システムに自分の名前を入力し、職業上のニーズを声に出す権限を与えられると、構造的偏見は急落する。
職場における真のアライシップには、従業員を神秘的な管理職のカーテンの後ろに隠し続ける時代遅れの構造を解体することが必要だ。労働者を企業スケジュールの受動的な対象ではなく、キャリアの能動的な著者として扱うことで、企業はより高いエンゲージメント、より強い公平性、そして比類のない人材定着を引き出すことができる。
実行可能なポイント
あなたの組織で：今四半期中に現在の後継者計画プロセスを監査し、従業員が昇進機会に自己推薦できるメカニズムを実装する。これにより、キャリアの軌跡が管理職の仮定ではなく、従業員の直接的な意見によって形成されることを確実にする。
あなたの私生活で：意思決定の拠り所を見つけるために、お気に入りの活動を監査する。ノートを取り、一貫して行うのが好きな1つか2つの趣味（ガーデニング、スキー、読書など）を書き留める。自問する：この活動を続けさせる根底にある感情や動機は何か？その感情を、強さ、コントロール、つながりなどの単一の核となる言葉に蒸留し、次に下さなければならない重要な職業上または個人的な決定のリトマス試験紙として、その言葉を積極的に使用する。
この記事が気に入ったら、完全なインタビューはこちらで視聴でき、アライシップと職場文化に関する最新の研究はこちらで入手できる。
