リーダーシップ育成業界には、奇妙な楽観主義が根付いている。適切なワークショップ、適切なコーチ、適切な360度フィードバックツールさえあれば、どんなリーダーでもより良い自分に変身できるという、ほとんど宗教的とも言える確信だ。リーダーシップ育成の世界市場は現在、年間3500億ドルを超えている。しかし、大半の評価によれば、その成果は期待外れだ。これは明白な疑問を提起する。我々は魚に木登りを教えようとして大金を費やしているのではないか。
この問いに答えるには、リーダーをどう変えるかよりも基本的なことから始めるのが有効だ。リーダーシップとは実際に何なのかから始めることだ。
第1部：リーダーシップは役職ではない。心理的プロセスである
「リーダー」という言葉は、企業用語、モチベーションポスター、自己啓発産業複合体によってあまりにも徹底的に乱用されてきたため、ほとんど無意味になってしまった。一般的な用法では、リーダーとは最も大きなオフィス、最も立派な肩書き、あるいは最も印象的なLinkedInの要約を持つ人物のことだ。これは実際の結果を伴う分類上の誤りである。
適切に理解されたリーダーシップは、正式な役割ではない。それは心理的・社会的プロセスである。具体的には、個人の集まりが高パフォーマンスのチームとして機能することを可能にするプロセスだ。この区別は極めて重要である。ある人物がリーダーという肩書きを持ちながら、リーダーシップ機能を何も果たさないことがある。逆に、正式な権限を持たない人物が真のリーダーシップを発揮することもある。肩書きは衣装だ。機能こそが本質である。
その機能とは何か。最も基本的なレベルでは、リーダーシップが存在するのは、人間が同時に競争的かつ協力的だからである。そして、この2つの傾向のバランスがすべてを決定する。放置すれば、グループのメンバーは互いに競争する。地位、資源、承認、最後のケーキの一切れを巡って。これは完全に自然なことであり、それを方向転換する何らかのメカニズムがなければ、完全に破壊的である。効果的なリーダーシップは、まさにそのメカニズムだ。それは集団内競争を集団間競争に変換するものであり、グループ内の人々が互いに戦うのをやめて、代わりに他のグループと戦えるようにするものだ。国家は、才能ある個人が各自の目標を追求する集まりによって大聖堂を建設したり、戦争に勝利したり、物体を軌道に乗せたりするわけではない。それらの個人が共通の目的に向けて組織化され、動機づけられ、方向づけられたときに実現するのだ。リーダーシップは、暴徒と軍隊の違いであり、音楽家の集まりとオーケストラの違いであり、優秀な個人の集合と実際に機能する組織の違いである。
こう考えてみよう。リーダーシップがなければ、才能ある人々のグループは、すべての部品がガレージの床に散らばったフォーミュラ1カーのようなものだ。部品は素晴らしいかもしれない。しかし、どこにも行かない。リーダーはエンジンではない。人々がエンジンだ。リーダーは組み立てと方向性である。
だからこそ、リーダーシップのパフォーマンスは実際にはチームのパフォーマンスなのだ。リーダーのアウトプットはチームのアウトプットである。そして、これはサッカークラブにも国家にも、スタートアップにも多国籍企業にも当てはまる。チームが勝てば、リーダーが勝つ。チームが墜落すれば、リーダーが操縦していたのだ。
第2部：（賢明でない）選択
上記を踏まえると、グループの責任者に配置される人物の質は極めて重要である。そして、ここで科学は有用なほど明確だ。特定の個人特性が、リーダーのチームがより高いレベルでパフォーマンスを発揮するかどうかを一貫して予測する。知性、誠実性、好奇心、感情的知性、謙虚さ、野心、回復力は、単に称賛に値する美徳ではない。それらは、文脈、業界、文化を超えて、リーダーシップの効果を実証的に検証された予測因子である。これらの資質を持つリーダーは、優れたパフォーマンスを発揮するチームを作る傾向がある。それらを持たないリーダーは、どれほどカリスマ的で、どれほど自信に満ち、面接でどれほど印象的なパフォーマンスを見せようとも、残骸を残す傾向がある。
もちろん、問題は、人々をリーダーシップの地位に就かせる資質が、そこに就いた後に効果的にする資質と同じではないということだ。組織は体系的に、自信を能力と、カリスマを実力と、自己宣伝を才能と間違える。その結果、事後のコーチングでは完全に修正できない、信頼性が高く高コストな選択エラーが生じる。我々は間違った人物を選び、その後、彼らを正しくしようとして大金を費やすのだ。
しかし、かなり適切に選んだ場合でも、文脈がすべてを複雑にする。事業再建で成功するリーダーは、安定した環境では苦戦するかもしれない。ビジョナリーな起業家は、確立された官僚組織を運営するには壊滅的な選択かもしれない。スタイル、価値観、評判、気質はすべて、役割の特定の要求と相互作用し、リーダーシップの質に関する一般的な評価では完全に捉えきれない方法で作用する。これが文脈不一致の問題である。そして、これが才能あるリーダーでさえ、間違った環境では日常的にパフォーマンスを下回る理由だ。間違ったグラスに入った最高のワインは、依然として問題である。
これが、コーチングと育成業界が存在する理由の一部である。どれほど才能があろうとも、完成品として役割に到着するリーダーはいない。自分がそうだと考えるリーダーは、ほぼ定義上、すでに問題を抱えている。これ以上学ぶことはないと信じるリーダーは、自信を表現しているのではない。彼らは、研究が一貫してパフォーマンスの低下と最終的な脱線に結びつける種類の閉鎖的な硬直性を表現しているのだ。
これで、ようやく変化の主題に到達する。
第3部：リーダーを変える3つの方法
リーダーを変える意味のある方法は、本質的に3つある。それらは等しく効果的ではなく、等しく人気があるわけでもなく、何が可能で何が不可能かについて等しく正直であるわけでもない。
第1の方法：リーダーを変える
最も直感的なアプローチは、最も困難でもある。リーダー自身を変える。彼らの行動、習慣、気質を変えるのだ。これはコーチングとリーダーシップ育成業界の中核的な約束であり、完全に根拠がないわけではない。リーダーは実際に変わることができる。彼らは新しいコミュニケーションスタイルを学び、より大きな感情的自己調整を発達させ、意思決定プロセスを改善し、以前は持っていなかった能力を構築できる。
問題は動機づけだ。古い臨床心理学のジョークにあるように、電球を交換するのに何人のセラピストが必要か。1人だけだ。しかし、電球が本当に変わりたいと思わなければならない。これは些細な条件ではない。研究は一貫して示している。最も育成を必要とする人々は、体系的に、それを求め、受け入れ、実行する可能性が最も低い。低い好奇心、低い謙虚さ、フィードバックへの低い開放性。これらはまさに、変化の必要性を予測し、同時にそれへの抵抗を予測する特性である。最もコーチを必要とするナルシシスト的リーダーは、最初の3セッションをコーチに彼らが間違っている理由を説明することに費やす可能性が最も高い人物だ。
したがって、リーダーを育成する事業に携わっているなら、実際に育成されたいと思うリーダーが欲しい。実際的には、これはコーチング適性を第一級の採用基準にすることを意味する。あれば良いものではなく、ゲートとして。フィードバックに真に開かれた謙虚なリーダーは、優れたチームパフォーマンスを推進し、適応性があり心理的に安全な組織文化を創造する。コーチング不可能な対極の人物は逆のことをする。しばしば、問題は他の場所にあると完全に確信しながら。あなたができる最も高価な採用は、成長に興味のない優秀で高パフォーマンスのリーダーだ。なぜなら、最終的には2回支払うことになるからだ。1回は彼らに、もう1回は損害に対して。
第2の方法：環境を変える
リーダーを変えられないなら、彼らを取り巻くものを変えることができる。これは強みベースのリーダーシップアプローチであり、真の、そして過小評価されている価値がある。
論理は単純だ。リーダーの自然な弱点を及第点の能力に変えようと膨大な努力を費やすのではなく、それらの弱点を補い、強みを増幅するように環境を設計するのだ。戦略的ビジョナリーだが慢性的に下手なコミュニケーターであるリーダーには、優れたコミュニケーターである最高執行責任者やCOOをつける。創造性とイノベーションでは飛び抜けているが、運営規律が体質的に不可能なリーダーには、実行できる人々を周囲に配置する。並外れた個人的洞察を生み出すが、大規模なグループを鼓舞するのに苦労する内向的な人物には、外向的な副官に集会を任せる。
このアプローチには真の実証的裏付けがある。補完的なチームは、冗長なスキルセットを持つ同様に才能ある個人のチームを日常的に上回るパフォーマンスを発揮する。リーダーを環境に合わせるのではなく、環境をリーダーに合わせることは、しばしば行動変化よりも速く、安く、信頼性が高い。これは本質的に、個人の変容の代わりに構造的な巧妙さを代用することだ。短期から中期のパフォーマンスレバーとして、それは機能する。
しかし、それには重大な長期的コストがある。停滞だ。環境がそれらの能力を不要にするように設計されているために、新しい能力を開発する必要がないリーダーは、徐々に適応性が低く、回復力が低く、価値が低くなっているリーダーだ。「自分らしくあれ」は初デートには優れたアドバイスだ。リーダーシップ育成哲学としては、発達停止の処方箋である。それは人々を現在の自分に制限する。そして、彼らの現在の自分は過去の世界によって形作られた。残念ながら、世界は変化する習慣がある。
リーダーに強みを活かすよう伝えることは、論理的結論まで進めると、筋肉に常に同じ重量だけを持ち上げるよう伝えるようなものだ。効率的に感じる。しかし、時間の経過とともに、それは萎縮である。
第3の方法：リーダーそのものを変える
ここに最も効果的なアプローチがある。そして、リーダーシップ育成パンフレットに登場する可能性が最も低いもの。魚に木登りを教えようと時間を無駄にしたり（あるいは湖を探し回ったり）する代わりに、なぜリスを見つけないのか。
成人期の性格変化に関する証拠は、今やかなり明確だ。20代半ば以降、中核的な性格特性は著しく安定している。不変ではないが、確立されたリーダーにおける大規模な行動変容は、計画ではなく例外として扱われるべきなほど変化に抵抗力がある。性格の順位安定性は年齢とともに有意に増加する。25歳で適応性のある若い専門家だったものは、45歳までにかなり予測可能なシステムになっている。これは悲観的な観察ではない。有用な観察だ。
なぜなら、人々が大部分予測可能であるなら、そして彼らはそうなのだが、役割に配置する前に誰かがどういう人物かに注意深く注目することで、彼らがどのようにパフォーマンスを発揮するか、どのように変化する必要があるか、そして重要なことに、必要な変化の程度が彼らが実際にどういう人物かを考えると妥当かどうかを、合理的な精度で予測できるからだ。私が知る最も有用な定義では、才能とは適切な場所にある性格である。固定された能力のセットではなく、適切な文脈に合致したときに卓越したパフォーマンスを生み出す自然な気質の星座だ。この見方では、選択の目標は、最良の人物を見つけてから役割に合うように彼らを作り直すことではない。すでに自然に、有機的に、ありえない自己再発明行為を必要とせずに適合する人物を見つけることだ。
だからこそ、リーダーの高解像度の像を得ること、厳格な評価、心理測定プロファイリング、構造化された推薦収集、行動履歴を通じて、選択プロセスにおけるオプションの追加ではない。それは主要な行為である。誰かがどういう人物かを正確に特徴づけることができれば、彼らがどのようにパフォーマンスを発揮し、何を異なる方法で行う必要があるかを予測できる。そして、彼らが誰であるかと役割が要求するものとの間のギャップが、それを埋めるには性格移植が必要なほど大きい場合、正直で経済的に合理的な決定は、探し続けることだ。
一部のリーダーは自分自身を大幅に変えることができる。ほとんどは自分自身をある程度変えることができる。完全に変えることができる人はほとんどいない。組織が日常的に尋ねることに失敗する質問は、希望は安価で正直さは不快だからだが、実際にどのカテゴリーを扱っているのかということだ。
結論：リーダーシップ変革の正直な数学
リーダーを変えることは可能だ。しかし、それは過大評価され、リソース不足で、成功するよりもはるかに頻繁に、間違った人々に間違った段階で間違った期待で適用されている。ああ、そして多くの場合、変化介入が実際に機能したかどうか、あるいはリーダーがすべての後にパフォーマンスを改善したかどうかを誰も確認しようとしない。
3部構成のフレームワークは、その核心において、困難さの降順であり、効果の昇順である。個々のリーダーを変えることは、最も困難で最も称賛されるアプローチだ。彼らの環境を変えることは、より信頼性が高く、より軽視されている。リーダーを完全に変えること、つまりより適した人物と交代させることは、最も効果的で最も回避される。なぜなら、それは元の決定が間違っていたことを認めることを要求するからだ（謙虚さ、誠実性、自己認識、コーチング適性に戻る）。
理論的に情熱的であることとは対照的に、リーダーシップにおいて真に優れている組織は、3つすべてについて正直である傾向がある。彼らは能力と同じくらいコーチング適性を重視して採用する。彼らは予測可能な弱点を補償する環境を設計する。そして、リーダーと役割の間のギャップが真に埋められない場合、彼らはすでに支払った育成プログラムのサンクコスト誤謬ではなく、証拠に基づいて行動する。
冒頭で述べたように、リーダーシップは心理的プロセスである。それを変えるには、業界が伝統的に認めようとしてきたよりもはるかに多くの心理学と、はるかに少ない希望的観測が必要であることが判明した。
