良い変革。悪い変革。まだ評価されていない変革。それは問題ではない。組織に変革をもたらす新しいリーダーであれば、反発を予期できる。その多くは、あなたの背後で起こるだろう。なぜなら、抵抗は会議での専門的な異議申し立てをはるかに超えるものだからだ。
2025年の記事で、ストラトフォードの人材・カルチャーチームのコンサルタントであるキャスリン・ヨン氏は、「抵抗を軽減する最も効果的な方法の1つは、変革によって直接的または間接的に影響を受けるすべての従業員を、プロセスの早い段階から関与させることだ。人は理解できないものに自然と抵抗するため、最初から彼らを巻き込むことで、変革の神秘性を取り除き、当事者意識を構築することができる」と書いている。
この戦略がいかに重要であっても、ゴシップ、抵抗（受動的攻撃的なものやその他）、あるいは露骨な妨害行為を止めることはできない。では、どうすればよいのか。まず第一に、それから逃げてはいけない。あなたはリーダーであり、変革の顔だ。グループを率いる立場にあるとはいえ、計画を実行するには彼らの協力が必要であり、抵抗は──発見して阻止しなければ──その損害に気づくずっと前から、あなたの取り組みを蝕んでいく可能性がある。
チームメンバーが抵抗する理由
エグゼクティブコーチのハリソン・モナース氏は、人々が変革に抵抗する理由と方法を定義している。それには、人々が変革をリスクと見なし、惰性に陥る現状維持バイアス、新しいアイデアがどれほど優れていても、自分の能力感を脅かす損失回避などが含まれる。もう1つの理由は認知的不協和で、自分の価値観が行動と一致しない場合だ。彼らは、その誤りや同様の誤りが引き起こす可能性のある損害にもかかわらず、過去の誤った決定を認めるのではなく、正当化する。
これが、組織に変革をもたらす際に私たちが直面するものだ。ブロックバスターが延滞料金と店舗レンタルで数十億ドルを稼いでいたのに、ネットフリックスが市場を席巻したときに倒産申請に至った理由がある。変革の拒否だ。シアーズがカタログ販売とショッピングモールのコンセプトに固執したときにも同じことが起こった。こんにちは、アマゾン。これらの企業のいずれかに架空の先見の明のある人物が入り込み、成功を続け、さらには生き残るために、やっていることを変える必要があると提案する様子を想像してみてほしい。即座に反乱だ。
Forbesに寄稿する教育者でありリーダーであるレン・ジェサップ氏は、「リーダーとして、私たちの課題は抵抗を排除することではなく、チームの多様な視点と強みを尊重しながら、思慮深くそれをナビゲートすることだ。この点において、戦略的柔軟性と組み合わせることで、潜在的な障害を成長とイノベーションの機会に変えることができる」と述べている。
しかし、それをナビゲートするには、それがどこから来ているのか、どのタイプなのかを知る必要がある。中国の将軍、戦略家、哲学者である孫子は、ずっと前にそれを理解していた。紀元前475年から221年の間に書かれた『孫子の兵法』の著者と信じられている彼は、「友を近くに置き、敵をさらに近くに置け」というフレーズで知られている。私も同意する。
実際の裏切り者と疑わしい裏切り者を近くに置く──忠誠心がなく、コミットしておらず、秘密主義で、疑わしく、不誠実で、欺瞞的で、慢性的にネガティブで、定期的に弱体化させる者たちを。しかし、慎重に進め。前、後ろ、横を見張れ。超政治的であれ。
あなたの厳しい決定や切実に必要な変革を望まない人々は、露骨であったり、微妙であったりする。あなたの仕事は、抵抗が存在することを知り、それを探し出すことだ。注意深く聞け。会議後の会議を知れ。誰とでも話せ。これは、よく培われたネットワークを使用し、それを拡大する時だ。関係を強化せよ。たくさんの質問をせよ。あなたについて何が言われているかを必ず知れ。噂やゴシップの中の真実の粒を取れ。特に公式・非公式の両方の有力者との「票」を並べよ。
抵抗に立ち向かう
それに向かって走れ。積極的であれ。何かが困難になったときの私たちの自然な傾向は、引きこもって逃げることだ。それは、混乱の中で最も必要とするすべての適切な人々と必要なリソースから私たちを切り離す。また、ゴシップ屋、噂を広める者、宿敵、敵、裏切り者ともつながり続けなければならない。より近い視点を得よ。微妙で神秘的であれ。愛と統一感を持って、あなたがしていること（そしてチームから排除する人）を自分のものにせよ。最後に、適切な時が来たら、行動の中心にいることを楽しめ。チームには、最初の懸念にもかかわらずあなたに従う人々がおり、あなたが行動しているのを見たときに態度を変える人々もいる。それが、あなたが真にリーダーシップを発揮するための鍵だ。行動せよ。
