1997年からEucatexの社長を務めるフラビオ・マルフ氏は、40カ国以上で持続可能な建材のイノベーションを推進している。
私は企業を経営する前にエンジニアリングを学んだ。この順序は、人々が予想する以上に重要だ。エンジニアは最終的な構造物をいきなり建設しようとはしない。荷重に関する仮説を検証し、何が壊れるかを観察し、修正して再び試す。1990年代に家族経営の建材事業に参画した際、私はビジネスは異なる方法で機能すると考えていた。
しかし、そうではなかった。
小さな失敗も大きな失敗も、失敗は失敗だ
在任初期、我々は性能を発揮しない製品をリリースした。デザインを見誤ったものもあれば、顧客が実際に求めているものを誤解したものもあった。しばらくの間、私はそれを不快に感じた──次回はもっと慎重になりたいと思わせるような種類の不快感だ。
その本能は、最終的には間違っていたと気づいた。私が学んだのは、失敗率は成長への野心に比例することが多いということだ。失敗を避ける企業はリスクを避けている。そして、新製品へのリスクテイクを止めた製造業は、時代遅れになるリスクを抱えることになる。
最近の調査によると、消費財における発売製品の実際の失敗率は2年後で約40%であり、経営層の会話でよく耳にする80%から90%という数字ではない。しかし、失敗率がどうであれ、製品リーダーの目標は失敗を排除することではなく、基盤を破壊するようなものではなく、吸収できる程度の小さなもので失敗することであるべきだ。製品開発は判決ではなく、サイクルとして扱われるべきだ。
本格的な生産に入る前に、我々の企業は市場を調査し、限定的なリリースでテストし、何が起こるかを観察し、調整する。このプロセスは、書類上では強力に見えても実際の顧客との接触には耐えられなかったであろうものを拡大することから、我々を何度も救ってきた。また、ほぼ断念していたコンセプトが再検討に値することを教えてくれたことも何度もある。
他社と一線を画す企業は、通常、最も失敗が少ない企業ではない。失敗した理由をより良く理解するシステムを持つ企業だ。
木を見て森を見ずにならないこと
エンジニアは部品ではなくシステムを見ることを学ぶ。壁パネルは単なる壁パネルではない。それは原材料の調達、生産公差、設置の容易さ、そして正式な訓練を受けていない人が土曜日の午後にそれを設置しようとしたときに何が起こるかということだ。全体像を見ることで、設計方法が変わる。
例えば、我々の企業は4万5000ヘクタールのユーカリ林を管理している。しかし、この土地は単に原材料を供給するだけではない。炭素を相殺し、地域の生物多様性を支援し、商品価格の変動に対するクッションとなるサプライチェーンの可視性を提供する。サンパウロに太陽光発電所に投資した際も、理由は同じだった。より安い電力を追求するだけでなく、コスト変動要因を取り除いていたのだ。このような広範囲に焦点を当てた決定は、数十年にわたって静かに有利に複利効果を生む可能性がある。
私の経験では、効率的に感じられる短期的な選択は、通常、単にコストを先送りしているだけだ。今は高価に感じられる長期的な投資は、将来のリスクを低減する方法かもしれない。
誠実さは誰も制度化したがらない部分だ
継続的改善プロセスは、結果を正直に見る意思がある場合にのみ機能する。これは明白に聞こえるが、多くの人にとってそうではない。組織は過去の決定、特に大きな決定を守ることに非常に長けている。誰も会議に入って、自分が支持したプロジェクトが成果を上げなかったと報告したくない。
効果的に反復するためには、そのような正直なレビューが日常的である文化を構築することが重要だ。危機ではない。特別な機会でもない。ただの火曜日だ。これは、データ分析ツールを使用してすべての事業セグメントのパフォーマンスを追跡し、何がうまくいき何がうまくいかなかったかの構造化されたレビューを実施し、混同しやすい2つの質問を分離しようとすることを意味する。「当時知っていたことを考えると、この決定は合理的だったか」と「良い結果を生み出したか」だ。これらを混同すると、良い判断を罰するか、悪い結果を言い訳することにつながる可能性がある。
私の経験では、自分の能力を認識するよりも、自分の限界を認識することの方が重要だ。組織がうまくできるように構築されていないことを知ることは、リーダーが理解できる最も有用なことの1つだと私は信じている。それによって、そのギャップを埋めるチームを構築でき、想像上の能力ではなく実際の能力の範囲内で意思決定を行うことができる。
何をより良くできるかを問い続け、そして実行する
我々のB2Bマーケットプレイスはテストとして始まった。どのように機能すべきかの参照点がなかったため、基本的なものを構築し、商業パートナーが実際にどのように使用するかを観察し、購買行動に関するデータを収集し、改善を続けた。我々は追い風を設計したわけではない。それが到来したときに、すでにそこにいただけだ。
これがリーダーが繰り返し立ち戻るべきパターンだ。劇的なリセットや大胆な戦略的転換ではなく、毎週、何かがより良く機能する場所を尋ね、そして実際にそれを変える習慣だ。
これらの質問は劇的な答えを生み出さないかもしれない。しかし、その答えは、何年もかけて、異なる、より強い企業を生み出すことができる。
