私はアドバイザリー業務の中で、定期的に経営幹部に組織文化について説明を求めている。その答えは通常、同じテーマのバリエーションだ。人々は協力的で、チームは強固で、リーダーシップは親しみやすい、というものだ。これらの回答は、私に何かを伝えている。ただし、経営幹部が伝えているつもりのものとは違う。
彼らは、自分が経験している文化を説明しているのだ。トップから見た文化を。
リーダーが組織をどう経験しているかと、他の全員がどう経験しているかの間にあるこのギャップは、私が業務で遭遇する最も重大な盲点の1つだ。そして、混乱によって定義されるビジネス環境において、それは日々、より高くつくものになっているかもしれない。
同じ会社が異なる場所のように感じられる
私の仕事は、経営幹部から中間管理職、最前線の従業員、個人貢献者まで、組織全体の人々と接触する機会を与えてくれる。私はしばしば、それらの会話から、まるで3つか4つのまったく異なる会社の内部にいたかのような感覚を抱いて立ち去る。
組織内で急速に昇進した経営幹部は、信頼、機会、実力主義に基づいて構築された文化を頻繁に説明する。2回のレイオフを目撃し、自分のチームの責任を吸収してきた中間管理職は、目的のないプレッシャーを説明する。最前線の従業員の経験は、ほぼ完全に1つの変数に依存する可能性がある。それは、直属の上司が誰かということだ。
人々が経験する文化は、組織内のどこに位置しているかに部分的に依存する。情報へのアクセス、意思決定者との近さ、そして誰かが自分の仕事をどの程度コントロールしているか――これらが、同じ一連の表明された価値観が実際にどう受け止められるかを形作る。
しかし、階層は物語の一部に過ぎない。
ほとんどのリーダーが認識していない文化的優位性
あらゆる組織文化は、特定の行動に報酬を与え、他の行動を静かに抑制する。
一部の文化はコンセンサスを重視する。他の文化はスピードと独立した意思決定に報酬を与える。一部は行動の前の深い分析を重視する。他の文化は、最初に動き、途中で解決する人を称賛する。このような好みは何年もかけて静かに蓄積され、組織の暗黙のオペレーティングシステムになる。
自然な働き方がこれらの期待と一致する従業員は、文化を支援的で活力を与えるものとして経験する傾向がある。アプローチが支配的な規範と異なる従業員は、まったく同じ文化を息苦しい、または疎外的なものとして経験する可能性がある。
これは悪いリーダーシップの結果ではない。それは単に、文化が中立ではないという現実だ。文化は好みをコード化する。そして、組織が新しいアイデアと適応的思考を緊急に必要としている時期に、それらのアイデアを生み出す可能性が最も高い人々は、強固で定着した文化の流れに逆らう可能性も最も高い人々でもある。
カルチャーフィットの隠れたコスト
組織は文化に多大なリソースを費やしている。調査、ミッションの改良、オフサイト、コンサルタント。そのほぼすべての背後にある根本的な仮定は、特定、測定、改善できる1つの文化が存在するというものだ。ギャラップの「State of the Global Workplace 2025」レポートによると、世界の従業員エンゲージメントは21%に低下し、パンデミック以来最も急激な減少となり、世界経済に4380億ドルの生産性損失をもたらしている。その損失の多くはリーダーシップの問題だ。そして、そのリーダーシップ問題のかなりの部分は文化の問題だ。
それが最も明確に現れる場所の1つが採用だ。
組織は頻繁にカルチャーフィットのための採用について語る。このフレーズは合理的に聞こえる。実際には、それはしばしば、既に存在するものを強化するメカニズムになる。従来の知恵に疑問を呈し、異なる働き方をし、不快な質問をする人々は、摩擦を生み出す前に――あるいは価値を生み出す前に――ふるい落とされる。
私はこれが何度も展開されるのを見てきた。リーダーが型破りな思考者を、チームのリズムを乱すという理由で却下する。数年後、その組織は、明白であったはずの市場の変化をなぜ見逃したのかを理解しようとしている。
問題は才能の欠如ではなかった。問題は、文化が親しみやすさのために最適化されていたことだった。
混乱が方程式を変える
この問題は常に存在してきた。混乱がそれを緊急のものにした。
AI(人工知能)は、ほとんどの組織が対応できるよりも速く仕事を変えている。数年前には安定しているように見えたビジネスモデルがプレッシャーにさらされている。競争優位性は急速に消失する。安定した環境では、強固で支配的な文化は一貫性と成果を生み出す――真の資産だ。混乱の時期には、同じ文化が、責任者とは異なる考え方をする人々を一貫して疎外する場合、負債になる可能性がある。
組織はイノベーションを望むと語るが、イノベーションは世界を同じように見るチームから生まれることはめったにない。それは、古いルールがまだ適用されるかどうかを疑問視し、分野を超えてアイデアを結びつけ、他の全員が正常化したものを見つける人々から生まれる。
そのような人々はしばしば摩擦を生み出す。リーダーが自問すべき質問は、その摩擦が排除すべき問題なのか、それとも育成すべき能力なのかということだ。
なぜリーダーはそれを見逃すのか
多くの経営幹部は、自分が組織文化を理解していると心から信じている。私の経験では、彼らが思っているほど完全に理解していることはめったにない。
難しさはその立場にある。リーダーは影響力のある場所から組織を経験する。時間の経過とともに、彼らが受け取るフィードバックは、彼らがすでに形作った現実に適合する。支配的な物語とは異なる視点を持つ従業員は、それらの視点を表面化させない傾向がある――それを持っていないからではなく、文化がそうすることは賢明ではないと教えたからだ。
Culture Ampの2024年従業員エンゲージメント調査は、リーダーシップへの信頼がエンゲージメントの最大の推進要因として浮上していることを発見した――しかし、それについて従業員に尋ねる企業の割合は、2019年の54%から2024年にはわずか37%に低下している。リーダーは最も重要な質問を避けているのだ。
その結果は単なるリーダーシップの盲点ではない。それは、組織が自分自身を明確に見る能力――そして適応する能力――の段階的な侵食だ。
文化について考えるより良い方法
おそらくリーダーは「私たちの文化とは何か?」と尋ねるのをやめるべきだ。
より有用な質問は「私たちの文化の中で誰が繁栄し、誰が苦労しているか?」だ。
その質問は、エンゲージメントスコアや価値観ステートメントが決して明らかにしないことをはるかに多く明らかにできる。それは、組織が次に来るものをナビゲートするのに最も役立つ可能性が高い視点を持つ人々を、意図せず追い出しているかどうかを表面化できる。
これは文化的一貫性の重要性を軽視したり、すべての違いが等しく生産的であるふりをしたりすることではない。明らかに、人々が本当に適合しない場合もある。しかし、最高のリーダーは、最も健全な文化は最も均一な文化ではないことを認識している。それらは、異なる見方が体系的に疎外されることなく貢献できる文化だ。
マッキンゼーの2024年組織健全性指数は、まさにこれを強調している。すべての従業員の独自のスキルと視点を評価することの重要性――文化的願望としてではなく、永続的な組織の健全性の推進要因として。
リーダーシップの課題
リーダーは、気にかけることをやめることで組織との接触を失うのではない。彼らは、文化に対する自分自身の経験を他の全員の経験と誤解し始めることで接触を失う。
そして、すべての組織が、仕事がどのように行われるか、誰が価値を創造するか、競争優位性が実際にどのようなものかについての古い仮定を再考するよう求められている時代において、その誤りはコストがかかる。
問題は、あなたの組織が強い文化を持っているかどうかではない。その強い文化が、あなたの未来を守るために位置づけられているのか、それとも過去を守るために位置づけられているのかということだ。
